TimeWarner relie 21,3 millions de prises et 13 millions d’abonnés, qui intéressent fort AOL. Et si la plus grande fusion du monde accouchait d’une souris ?

Le rapprochement du leader mondial de la fourniture d’accès à l’Internet, AOL, et du géant de l’"infotainment", Time Warner, est souvent présenté comme l’achat du média du XXe siècle par celui du XXIe. Au concert euphorique initial succèdent les premières dissonances. L’ère ouverte par cette fusion pourrait remettre à sa place le credo de l’économie récente des médias et de l’Internet : la "convergence" qui prétendait expliquer toutes les alliances des médias, des télécommunications, de l’informatique, de l’Internet, de la publicité, du e-commerce, etc.

Tous les producteurs et diffuseurs doivent comprendre qu’ils s’insèrent dans une logique économique nouvelle. Ils constituent un instrument parmi d’autres pour "capter" le consommateur-abonné, engranger les revenus de services et pour drainer l’attention dans une économie de flux.

Des chaînes de télévision (CNN, HBO...), des magazines (Time, Fortune ou People), un major du disque, un studio de cinéma (Matrix, Austin Powers, etc.) s’ajoutent comme de vulgaires briques d’un portail attractif. Pourtant, sans l’avoir conceptualisé, l’économie classique des médias l’avait bien compris : une chaîne de télévision généraliste était déjà un portail de programmes, d’informations et de services. La linéarité du temps précédait l’hyperespace d’une page web. Le financement des contenus était déjà assuré par des entreprises, depuis les originels soap operas jusqu’au parrainage le plus sophistiqué. Depuis un moment, les produits dérivés sont d’ailleurs au cœur du chiffre d’affaires des télévisions dont l’actif le plus puissant est la notoriété d’une marque fédératrice. L’essentiel est acquis : les médias sont interconnectés avec l’informatique et les télécommunications ; des gains de productivité vont théoriquement se diffuser, même si des groupes comme Vivendi et Bertelsmann ne l’ont pas encore prouvé. Pourtant, au-delà des difficultés inhérentes à toute fusion industrielle, les divergences économiques subsistent et la promesse boursière risque d’être lente à tenir.

Comme la gratuité de l’Internet déstabilise et nourrit son essor, le caractère ouvert des réseaux met à l’épreuve l’économie des accès et systèmes propriétaires. AOL, qui y a été confrontée avant les autres, jette donc plus loin les frontières de la concurrence en cherchant à fédérer la plus large gamme de contenus à son principal actif : la base de données de ses millions d’abonnés. Cette offre devra assurer durablement le paiement de l’accès à l’Internet. Banalement, l’intégration verticale qui est le vrai modèle de la fusion AOL-Time Warner a pour but de mettre en relation un stock de services et de programmes avec un stock d’abonnés pour maintenir un flux régulier de revenus. Mais, dans un réseau ouvert, même une position forte ne donne pas la certitude que le meilleur des catalogues attirera l’attention constante, fidèle et durable, nécessaire pour rentabiliser des investissements de marketing de plus en plus lourds.

Au contraire, jusqu’à présent en tout cas, la production de contenus se valorise en grande partie par la maîtrise de la distribution et de la diffusion. L’industrie phonographique le sait bien qui mène une lutte acharnée contre le piratage et la simple déstabilisation de ses circuits de distribution par les cyberdisquaires comme Amazon ou CDNow. L’actuelle économie de l’infotainment s’appuie sur la comptabilisation des entrées en salle, la mesure de l’audience, le nombre d’exemplaires. Elle vit encore de l’exploitation à plus ou moins grande échelle de prototypes, avec comme corollaire la non-reproductibilité ou la reproductibilité calculée des œuvres et produits (contrats d’exclusivité, ou calendrier de diffusion, etc.). Or, la compatibilité de ces modèles économiques est loin d’être avérée : les abonnés d’AOL n’auront évidemment pas accès à la totalité des contenus de Time Warner ; et ceux-ci ne seront pas rentabilisés par un diffuseur unique, fût-il leur acquéreur. Relever un tel défi est tout l’enjeu de cette fusion. Une réussite, encore incertaine aujourd’hui, serait bien le point de départ de la nouvelle ère annoncée. Le plus beau cadeau de la corbeille de mariage est donc ailleurs : dans les triviales infrastructures du câble de Time Warner qui relient 21,3 millions de prises et 13 millions d’abonnés et dans son service d’accès à l’Internet à haut débit RoadRunner. C’est pour la bataille déjà commencée des hauts et très hauts débits que Time Warner constitue un actif stratégique. C’est grâce à cette pierre philosophale que les abonnés d’AOL auront acquis un vrai prix, par eux que le patrimoine des contenus sera valorisé et grâce à eux que de nouveaux points de péage pourront être établis. C’est surtout pour occuper ces nouveaux réseaux que les synergies entre AOL et Time Warner devront être opérationnelles. Avant les concurrents, et singulièrement AT&T qui a étendu son empire dans le câble, il leur faudra avoir créé les nouveaux programmes et services qui leur seront adaptés et qui seront conçus pour le foisonnement des terminaux et des besoins de chaque abonné.

Tout reste donc à inventer et surtout un modèle économique du futur. C’est dire que, si la promesse est belle, elle n’est pour ce nouveau géant ni tout à fait certaine, ni tout à fait pour demain. En attendant, les deux féconds ressorts de la Neteconomy - incertitude sur les gagnants et les délais, mais certitude que rien ne sera plus jamais comme avant - devraient engager tous les acteurs européens, y compris les régulateurs, à infiniment plus de détermination et d’ouverture, car si la distribution des cartes n’est pas finie, les mains se renforcent... ailleurs.

Par Eric Baptiste(secrétaire général du Cisac) et Philippe Chantepie (chargé de mission TIC au Commissariat général du Plan). Paru dans Libération, 21 janvier 2000